Fallstudien zu digitalen Operating Models

Digitale Operating Models in der Praxis

Sie kennen die typischen Versprechen rund um digitale Transformation. Auf dieser Seite geht es um etwas anderes: konkrete Einblicke in Projekte, in denen ein digitales Operating Model neu gestaltet wurde – mit all den Zwischentönen, Kompromissen und Lernschleifen, die dazu gehören. Die Fallstudien zeigen, wie Lagopiuprote gemeinsam mit Kundenteams aus Business, IT und Shared Services Strukturen, Prozesse und Governance neu ordnet, damit digitale Produkte, Plattformen und Services stabil betrieben und weiterentwickelt werden können. Jede Geschichte folgt demselben Muster: Ausgangslage, Designentscheidungen, beobachtete Effekte im Alltag und offene Punkte, an denen bewusst noch gearbeitet wird.

Ausgewählte Projekte im Überblick

Die folgenden Beispiele zeigen, wie Unternehmen in unterschiedlichen Branchen ihr digitales Operating Model neu denken, um Silos zwischen Fachbereichen, IT und Shared Services aufzubrechen und digitale Produkte, Plattformen und Services robuster zu betreiben.

Industrie, Shared Services, IT

Industrie: Operating Model für vernetzte Standorte

Ein Industrieunternehmen mit mehreren Standorten kämpfte mit uneinheitlichen Prozessen, parallelen Plattformen und überlasteten Shared Services. Gemeinsam mit Lagopiuprote entstand ein digitales Operating Model, das End-to-End-Wertströme in den Mittelpunkt stellte, Rollen für Produktverantwortliche, Prozessverantwortliche und Service Owner schärfte und Governance-Routinen etablierte. Ergebnis waren klarere Entscheidungswege, besser nutzbare zentrale Services und eine strukturierte Roadmap für weitere Digitalisierungsschritte.

ERP-Plattform Integrationslayer Service-Management Datenanalyse

Digitale Services, Plattform, Support

Digitale Services: Klarheit zwischen Produkt und Betrieb

Ein Anbieter digitaler Services wollte seine Plattform skalieren, stieß jedoch auf unklare Verantwortlichkeiten zwischen Produktteams, IT-Betrieb und Support. Lagopiuprote unterstützte bei der Entwicklung eines digitalen Operating Models, das Produkt- und Plattformverantwortung trennt, zentrale Fähigkeiten in Shared Services bündelt und klare Schnittstellen definiert. Neue Steuerungsgremien und Kennzahlen halfen, Stabilität und Veränderungsausbau auszubalancieren und die Zusammenarbeit über Teams hinweg spürbar zu verbessern.

Cloud-Plattform Monitoring Ticket-System

Team arbeitet in einem Workshop am Design eines digitalen Operating Models

Zwei Einblicke in echte Transformationsreisen

Ein offenes Geständnis: Viele Transformationsprogramme starten mit großen Versprechen und enden in überfüllten Projektlisten. In unseren Fallstudien geht es deshalb nicht um Hochglanzfolien, sondern um die nüchterne Frage, wie ein digitales Operating Model den Alltag von Teams, IT und Shared Services tatsächlich verändert. Sie sehen, welche Ausgangslage wir vorgefunden haben, wie das Zielbild aussah und welche Kompromisse nötig waren, damit das neue Betriebsmodell tragfähig wird.

Die Beispiele zeigen typische Muster: unklare Verantwortlichkeiten entlang von End-to-End-Prozessen, parallele Plattforminitiativen und überlastete Shared Services. Im Mittelpunkt steht jeweils die gemeinsame Gestaltung eines digitalen Operating Models, das Struktur, Governance, Datenflüsse und Rollen in Einklang bringt – mit spürbaren Effekten auf Stabilität, Transparenz und Entscheidungsfähigkeit.

Leonie Lead

Zu Beginn dieses Programms stand viel Skepsis im Raum: Noch ein Projekt, noch ein Zielbild, noch ein Satz neuer Begriffe. Im Verlauf der Arbeit hat sich gezeigt, dass das digitale Operating Model für viele Beteiligte vor allem eines wurde – ein gemeinsamer Referenzrahmen. Statt über Zuständigkeiten zu streiten, konnten wir in den Runden mit Fachbereichen, IT und Shared Services auf konkrete Entscheidungsregeln und Prozessbilder verweisen. Das hat Diskussionen nicht beendet, aber strukturierter gemacht und es ermöglicht, Konflikte sachlicher zu lösen.

Mira Director

In einem Projekt mit stark belasteten Shared Services war der größte Aha-Moment, als wir End-to-End-Prozesse über alle Einheiten hinweg sichtbar gemacht haben. Plötzlich wurde klar, dass viele Engpässe nicht im Servicecenter selbst entstanden, sondern in vorgelagerten Schritten ohne klare Verantwortung. Das neue digitale Operating Model hat diese Lücken adressiert, Rollen neu zugeschnitten und einfache Eskalationspfade eingeführt. Dadurch konnten Teams sich wieder stärker auf ihren eigentlichen Beitrag zum Gesamtprozess konzentrieren.

Tobias Principal

Technologie war in diesem Mandat nicht der Engpass, sondern die Art, wie technische Fähigkeiten organisatorisch verankert waren. Mehrere Teams betrieben ähnliche Plattformkomponenten nebeneinander, ohne voneinander zu wissen. Durch das neue digitale Operating Model haben wir zentrale Fähigkeiten gebündelt, klare Verantwortungsbereiche definiert und Schnittstellen transparent gemacht. Das hat nicht nur Doppelarbeiten reduziert, sondern auch die Diskussion über zukünftige Investitionen deutlich fundierter gemacht.

Jonas

Lead

In einer Serviceorganisation mit hoher Veränderungsmüdigkeit haben wir bewusst klein angefangen: ein überschaubarer Bereich, ein klares Zielbild, ein konkreter Pilot. Das digitale Operating Model diente hier weniger als fertige Lösung, sondern als Hypothese, die gemeinsam mit den Teams getestet und angepasst wurde. Wichtig war, früh über Risiken und Unsicherheiten zu sprechen und Raum für Rückmeldungen zu lassen. So entstand nach und nach Vertrauen in den neuen Rahmen, ohne dass jemand das Gefühl hatte, überfahren zu werden.

Client Leitung

Vor dem Projekt hatten wir viele Initiativen, aber kein gemeinsames Bild, wie wir unsere digitalen Services dauerhaft betreiben wollen. Das neue Operating Model hat uns geholfen, Produktentwicklung, Plattformbetrieb und Support klarer zu trennen und gleichzeitig enger zu verzahnen. Besonders wertvoll war, dass wir nicht nur eine Struktur auf dem Papier bekommen haben, sondern konkrete Routinen, wie wir diese Struktur im Alltag lebendig halten können.

Client CFO

Für mich als CFO war entscheidend, dass das digitale Operating Model nicht nur organisatorische Kästchen verschiebt, sondern die Steuerbarkeit unseres Geschäfts verbessert. Durch klar definierte Verantwortlichkeiten entlang der Wertströme und transparente Servicekosten konnten wir Investitionsentscheidungen besser vorbereiten und Prioritäten nachvollziehbarer setzen. Gleichzeitig blieb offen, dass wir Teile des Modells in den kommenden Jahren weiter anpassen müssen, wenn sich Markt und Technologien verändern.

Client

Leitung

Unsere Shared Services galten lange als Black Box. Mit dem neuen digitalen Operating Model haben wir nicht nur Prozesse und Schnittstellen beschrieben, sondern auch Erwartungen und Service Levels klarer formuliert. Das hat intern zu mehr Transparenz geführt und geholfen, Diskussionen über Kapazitäten und Qualität auf eine sachliche Grundlage zu stellen. Natürlich löst das nicht alle Themen auf einmal, aber es gibt uns einen stabilen Rahmen für weitere Verbesserungen.

Client

Head

Die Zusammenarbeit mit Lagopiuprote hat uns gezeigt, dass Governance nicht automatisch mehr Kontrolle bedeutet, sondern vor allem Klarheit. Durch das neu gestaltete digitale Operating Model haben wir Entscheidungswege, Gremien und Rollen so strukturiert, dass Projekte schneller Orientierung finden. Gleichzeitig wurden Abhängigkeiten zu bestehenden Programmen transparent gemacht, statt sie zu kaschieren. Das schafft Vertrauen, auch wenn nicht jede Entscheidung sofort allen gefällt.

Häufige Fragen zu unseren Fallstudien

Wie lange dauern solche Projekte

Typischerweise betrachten wir einen Zeitraum von mehreren Monaten, in dem Analyse, Zielbildentwicklung und erste Umsetzungsschritte ineinandergreifen. Die genaue Dauer hängt von Ihrer Ausgangslage, der Verfügbarkeit zentraler Stakeholder und der gewünschten Tiefe des Zielbilds ab. Wichtig ist uns, früh sichtbare Zwischenergebnisse zu liefern, statt auf ein einziges großes Enddokument hinzuarbeiten.

Wer sollte beteiligt sein

In der Regel sind Führungskräfte aus Fachbereichen, IT und Shared Services beteiligt, ergänzt um Schlüsselrollen aus Controlling oder HR. Je nach Thema binden wir zusätzlich Produktverantwortliche, Architektinnen und Architekten oder Service Owner ein. Entscheidend ist, dass die Personen, die später im digitalen Operating Model Verantwortung tragen, bereits im Designprozess aktiv mitarbeiten.

Wie laufen typische Projekte ab

Zu Beginn klären wir gemeinsam, welche Ziele Sie mit dem digitalen Operating Model verbinden und welche Rahmenbedingungen gelten. Auf dieser Basis entwickeln wir Vergleichsbilder und konkrete Designoptionen, die wir mit Ihnen bewerten. Am Ende stehen ein abgestimmtes Zielbild, priorisierte Initiativen und ein Vorschlag für erste Piloten. Ergebnisse können sich verändern, wenn sich Rahmenbedingungen verschieben. Ergebnisse may vary.

Für welche Organisationen eignet sich das

Unsere Arbeit richtet sich an Organisationen, die digitale Produkte, Plattformen oder Services mit mehreren Einheiten betreiben. Dazu gehören größere Mittelständler ebenso wie internationale Unternehmen. Entscheidend ist weniger die Größe, sondern die Frage, ob mehrere Teams, IT-Bereiche und Shared Services gemeinsam an End-to-End-Wertströmen arbeiten und ein gemeinsames Operating Model benötigen.

Welche Ergebnisse sind realistisch

Wir betrachten konsequent das Zusammenspiel aus Rollen, Prozessen, Governance, Datenflüssen und Plattformen. Häufige Ergebnisse sind klarere Verantwortlichkeiten entlang von Wertströmen, abgestimmte Steuerungsmechanismen und besser nutzbare Shared Services. Konkrete Effekte unterscheiden sich je nach Ausgangslage und Umsetzungsgrad. Ergebnisse may vary.

Wie bleibt das Modell zukunftsfähig

Ein digitales Operating Model ist kein starres Zielbild, sondern ein Rahmen, der weiterentwickelt werden muss. Deshalb verankern wir in unseren Projekten Mechanismen für regelmäßige Überprüfung und Anpassung, etwa über Governance-Gremien, Kennzahlen oder definierte Lernschleifen. So kann Ihre Organisation auf neue Anforderungen reagieren, ohne jedes Mal von vorne zu beginnen.

Welche Methoden setzen Sie ein

Wir kombinieren qualitative Interviews, Datenanalysen und gemeinsame Workshops. Ein wichtiger Baustein ist der systematische Vergleich unterschiedlicher Arbeitsweisen innerhalb Ihrer Organisation, um Muster und Spannungsfelder sichtbar zu machen. Auf dieser Basis entwickeln wir Varianten für das zukünftige digitale Operating Model und bewerten diese gemeinsam mit Ihnen anhand klarer Kriterien.

Wie gehen Sie mit bestehenden Programmen um

Wir sprechen früh über Abhängigkeiten zu laufenden Initiativen und Programmen. Wo sinnvoll, integrieren wir bestehende Projekte in das neue Zielbild, statt zusätzliche Parallelstrukturen aufzubauen. Gleichzeitig benennen wir offen, wenn bestimmte Vorhaben mit dem angestrebten digitalen Operating Model nicht vereinbar sind, und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen Optionen für einen geordneten Übergang.

Eigene Situation mit realen Projekten spiegeln

Vielleicht erkennen Sie in den Fallstudien Teile Ihrer eigenen Situation wieder: fragmentierte Prozesse zwischen Fachbereichen und IT, zentrale Serviceeinheiten, die eher als Engpass denn als Enabler wahrgenommen werden, oder Digitalisierungsinitiativen, die nebeneinander herlaufen. Genau an dieser Stelle setzen wir an. Gemeinsam mit Ihnen analysieren wir Ihr bestehendes Betriebsmodell, vergleichen es mit erprobten Zielbildern aus ähnlichen Kontexten und entwickeln ein digitales Operating Model, das zu Ihrer Organisation, Ihrer Kultur und Ihren Plattformentscheidungen passt. Die hier beschriebenen Projekte decken bewusst nur einen Ausschnitt unseres Spektrums ab. Auf Wunsch stellen wir Ihnen anonymisierte, branchenspezifische Beispiele zusammen, die näher an Ihrer Ausgangslage liegen – etwa mit Blick auf regulierte Umfelder, internationale Matrixorganisationen oder stark wachsende digitale Geschäftsmodelle. Dabei sprechen wir offen über Stolpersteine, notwendige Kompromisse und die Grenzen dessen, was in einem ersten Schritt realistisch erreichbar ist. Wenn Sie möchten, vergleichen wir Ihre aktuelle Situation in einem kompakten Gespräch mit typischen Mustern aus anderen Organisationen. Daraus entsteht ein erstes Bild, wo Ihr digitales Operating Model bereits trägt und wo Anpassungen besonders viel Wirkung entfalten könnten. Es geht nicht um pauschale Empfehlungen, sondern um einen strukturierten Dialog, der Ihnen hilft, Prioritäten zu klären und die nächsten Schritte in Richtung eines konsistenten, alltagstauglichen Betriebsmodells zu definieren.

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